公立医院在市场中所占的份额较重，但是滞后医疗服务、设备设施一直阻碍着医疗行业的发展，将PPP模式引入到医疗行业中来，不仅可以联手社会资本、民营医院通过品牌、管理、技术等要素的输出来扩大影响范围，也可以进一步挖掘优质医疗资源的利用潜力。
医疗需求快速增长的同时，公众对医疗质量、服务效率的要求也越来越高。新技术的出现为梦想照进实现提供了丰富的可能性。更加重要的是，新技术也为医疗资源跨越体制的藩篱创造了新的途径。
多重因素的叠加，正在使传统的医疗卫生体制焕发出新的气息。尤其是国家宏观改革背景中，政府与市场的关系也在不断的被重新诠释和构建。2015年以来，PPP模式不断被国家所推广，更进一步为PPP模式进入医疗领域的创新提供了空间。
由于医疗行业高度依赖专业人才，目前我国在推行医疗行业ppp模式中遇到的最大阻碍，并非资金短缺，而是医疗资源的高度固化。大量优质人才资源集中在公立三甲医院，直接导致了患者的过度集中，形成了我国医疗市场上特殊的马太效应。最需要引入社会资本参与改制的中小型医院，通过ppp模式，只能在短期内解决资金与管理模式层面的问题，缺乏优质的人才资源，ppp项目很难顺利推进，无法从根本上达到医院运营效率改良的目的。
当前的多点执医政策，能一定程度上缓解人才资源流动难的问题。但要达到彻底盘活医疗人才市场的目标，还面临重重阻碍。原因在于，医师多点执业改革涉及部门繁多，现有体制上的桎梏难以突破。如果多点执医不配合医院人事制度的变革，医生带着事业单位的编制，无论福利、社保还是职称评定，都受到执业地点的限制。此外，多点执业医生医疗风险的分担问题，也未有明确的法律�；び胝吖娑�。如果医生没有医疗责任险，出现医疗纠纷时，很难界定责任归属。以上种种，都使得大部分医生对多点执医只好保持观望态度，没有实质性突破。只有扫除政策与现有体制的障碍，公立医院调整用人制度，同步改革薪酬、考核、福利、继续教育和社会保障等制度，根本上消除医院、医生对多点执业的后顾之忧，打通政策障碍的最后一公里，医师多点执业才能真正促进医疗资源的合理流通，在让更多患者享受到优质医疗资源的同时，也让ppp模式下的人才荒问题得以真正解决。
其次，我国缺乏与ppp相关的配套法律制度，不易进行合理监管，增加了社会资本参与医院改制的交易成本和运作难度。医疗卫生领域与公众日常生活密切相关，依托相关项目提供的服务质量、价格等，均比较敏感，也特别容易引起民意反弹。所以，需要制定一套专门的法律法规，对医疗ppp项目的立项、投标、建设、运营、管理、质量、收费标准及其调整机制、项目排他性及争端解决机制，以及移交等环节，做出全面系统的规定。我国目前在ppp领域采用的是部委发通知、指定政策的方式规范，其法律效力较低。而且，各主管部门在各自管理范围内做出的规定，都是从自身管理角度出发，法规文件各自为政，很多时候不能相互衔接，缺乏全局性和系统性。
面对这一问题，政府应对目前特有的股份制非营利性合作进行政策解释，对社会资本参与公私合作项目的回报途径进行界定，对公共部门获得的回报使用进行规范。其次，应建立规范的项目流程和合同范本体系，条件成熟后，应对公立医院公私合作专门立法。
第三，政府与市场的职能界限不清，政府既是利益相关者也是监管者。尽管ppp项目合作双方有合同约束，双方的责任、权利和义务得以规定，但在具体项目运作及投资过程中，政府依然处于强势和优势地位，政府一旦失信违约，对投资人的融资成本、项目收益均会造成严重的影响，并且不利于之后其他项目的开展。此外，医疗是资本密集型行业，需要大量的资金进行前期规划与后期运营，但目前部分医疗ppp项目缺乏完善的前期规划论证和预算约束，项目设计时为了吸引社会资本进入，政府承诺提供较好的补贴和需求保证，而当项目实际出现运营困难时，政府无法履行合同约定，又缺乏有效约束，导致项目无法开展。而且由于政府部门掌握着公权力，很容易将自己的意志强加于私人部门，在相关的博弈过程中，私人部门几乎注定是弱势的一方，得不到法律和契约的有效保护，成为很多额外风险或成本的承担者。
因此，应当将公私合作项目的监督职能落实到具体部门，公立医院的公私合作项目往往期限长、金额大，涉及建设、金融、法律等多个领域，政府需要具有强大的治理和谈判能力，也需要拥有相应的专业技术人才。另外，还应该明确公共部门违约的解决方案，明确长期医疗服务合作中的政策（如价格政策、医保支付风险）由哪方承担。
最后，医院改制后的公益性，与社会资本趋利性之间存在冲突。两种管理思想的激烈冲突，有时不可调和。医院以往很大程度上是公益事业，大多不是真正的企业化经营。所以，在公私合作参与改制时，五个方面都需要考虑到：政府、管理层、职工、医院、投资者。针对相关冲突，可以考虑在非营利合作情况下，私人资本作为有限合伙人，不干涉业务，以管理技术、物业管理、后勤管理方面得到回报，也可通过债权融资等方式得到回报。另外，公共部门要有合作期限和退出机制，当医院运行较为良好时，政府就要退出。政府不是要合作谋利，而是要让事业发展起来。最后，项目医院要按比例提供基本医疗服务，即按照投入比例，提供政府应承担的基本医疗服务。
公立医疗资源丰富，但碍于体制的束缚难以充分发挥出最大效能。而且政府的财政投入在数量庞大的公立医院当中只能维持相当低的比例；与此同时，国有企业改革中，大量“断奶”的企业医院由于缺少资金的支持面临着运营发展的困境。在这种背景下，发挥公有与民营各自特长的合作开始越来越多的出现在讨论和实践中，国家政策更是对此给予了及时充分的肯定。
越来越多的民营资本也开始以更为积极的姿态，准备参与到公有医疗机构的改制当中。中大鼎和达成与北京第一中西医结合医院的合作后，”互联网+PPP”模式作为一个新的探索形势进入医疗领域，让医疗行业投资上了新的台阶。可以看到，公有与社会资本的合作正发展成一种强劲的趋势。
典型的PPP运作模式是，政府举办社会公共事业但却面临资金缺口，社会资本以银行贷款、发行债券、信托、贷款、基金等方式介入，成立项目管理公司，以项目管理公司方式投入标的项目之中。政府和项目管理公司发生关系，这个项目管理公司再和标的发生关系。
PPP项目成功的关键因素在四个层面：合同计划层面，明确各自权利义务关系；机构组织层面，明确所有利益相关者的职责和关系；管理领导层面，通过股权结构，强化、明确管理模式，创新领导职能；考核控制层面，衡量实际绩效，进行绩效对标，及时管理和纠正。
根据政府和社会资本的参与程度，从广义的角度将PPP模式分为以下六大类，分别是只将部分业务外包的服务合同；外包服务范围扩大的管理和委托运营；租赁，如租赁-运营-移交（LOT）；建设-运营-移交（BOT）类；区域特许权；以及私有化。
在PPP模式当中，社会资本可以取得相对平和稳定的投资回报，但不允许形成超额利润。对于PPP模式在医疗行业当中的应用，“公立医院从投资到回报至少要10年，医疗行业不是一个高回报的行业，所以比较重要的问题就是如何能使投资人得到回报。”业内人士称。
1、广东省首家PPP医院
2004年11月，广东省首家由广州市第一人民医院（简称“市一”）与广济医疗器械有限公司（简称“广济”）合作建立的广州广和医院在广州成立。它由市一提供品牌和业务用房，并在技术力量上给予支持，广济提供资金和业务管理。这是一种灵活的PFI（Private-Finance-Initiative）模式。它将公立医院的品牌和技术优势，与民营企业的资金优势和灵活经营相结合，将起到优势互补的效果。广和医院有自己的独立法人，实行自主经营、自主管理、自主分配原则。合作双方根据合作协议进行利润分成，完全与市场机制接轨。这家医院自试营业以来，已经基本达到运营平衡，成为广州市职工医疗保险定点医院。
2、北京门头沟区医院
2010 年8 月，公立医院北京门头沟区医院作为北京首家引入社会资本的公立医院，采用PPP模式中的ROT模式（Renovate-Operate-Transfer）将公立医院改革纳入社会的集团化运营中。门头沟区医院与凤凰医疗集团合作办医，取消院长行政级别，建立理事会领导下的院长负责制，该理事会实行委任制，举办单位和政府各委任3名，年度计划、预算和人事任免等重大决策全部由理事会完成。此外，医院组建监事会，由政府部门、合作方、医院职工代表共9人组成。凤凰医疗集团组成管理团队，门头沟政府每年支付其200万管理费。改革的效果可从数字的变化初见端倪，从医院管理来看，床位从改革前的252张增至502张，副高职称人员由48人增至60人；从百姓就医来看，2012年，医院门诊急诊人数达到48万人次，同比增长28.6%；次均住院费用远低于同级同类医院平均水平9.84%。门头沟用一个成功样本开辟出一条利益冲突相对较小的全新路径，值得借鉴。
3、汕头潮南民生医院
汕头潮南民生医院由香港企业家吴镇明先生投资兴建，委托汕头大学医学院第一附属医院全面经营管理，是一所按“三级医院”标准设计和配套建设的大型综合性中外合资医院。汕头大学医学院第一附属医院对医院进行托管，该院的管理和医疗团队全部来自于托管方，换言之，投资方不参与、也不干预医院的运营和管理。由于角色明晰，目标一致，医院一年内便实现了运营的收支平衡。医院不仅为潮南区百姓提供了优质、方便、及时的医疗卫生服务，同时也真正解决了“看病难”问题。独特的托管模式在国内开创了先河，医院引入PPP 模式至今，成效显著，先后被中国医院协会和健康报社等授予“全国诚信民营医院”、“群众满意医院”、“全国百姓放心医院”等荣誉称号。这是典型的交钥匙工程（EPC，Engineer-Procurement-Construction/Turnkey，设计-采购-施工/ 交钥匙）
4、深圳滨海医院
香港大学深圳医院（滨海医院）是“十一五”期间深圳市政府投资兴建的最大规摸公立医院。医院投资35 亿元，医院产权归深圳市政府所有，由香港大学和深圳市政府共组一个医院董事会，具体营运工作，包括医院人员的聘用、器材的引进等均由港大成立的医院管理层负责。双方在医院管理体制、财政投入机制、人事分配制度等领域大胆改革，推动“政事分开、管办分开、医药分开、营利与非营利分开”。例如，在人员管理方面，滨海医院员工不享受其他公立医院的政府公务员待遇，而是由港大实行全员聘用，参照香港的考核和薪酬机制，以此来吸引和留住人才。按照协议，香港大学管理的5年之后，医院仍归属于深圳市的公立医院，但政府将不再为医院提供财政支持，医院盈亏自负。这是一次新型的O&M（Operation and Management Contracts）的探索，开业后滨海医院的香港模式出现“水土不服”现象，如此独特的“PPP”医院能否谋生成功还有待时间的证明。
5、北京新世纪儿童医院
北京新世纪儿童医院在2006年与北京儿童医院首次建立合作关系，北京儿童医院是国内首批公立儿童医院，双方合作的初衷，是为了满足不同层次的患者需求。当时，北京儿童医院是亚洲最大的儿童医院，日门诊量8000人次，人满为患，难以满足高端需求的病人。北京儿童医院和北京新世纪医院的合作正在此背景下应运而生。此次ppp合作，带来了诸多效益，主要包括优势互补，充分利用两家医院的资源，更好的服务不同层次的患者。
两家医院采取资源共享的合作模式：由新世纪儿童医院购买使用北京儿童医院的设备的服务，北京儿童医院的医生到新世纪儿童医院坐诊，并由新世纪儿童医院进行管理。通过这样的合作模式，新世纪儿童医院从北京儿童医院购得使用医疗设备的服务，节省了直接购买设备的成本；而北京儿童医院的医生也能借鉴新世纪儿童医院的管理经验，更好地服务患儿。
对民营医院来讲，获取医疗资源一直是一个瓶颈。民营医院尚属弱小群体，发展在很大程度上受到限制。通过和北京儿童医院的合作，新世纪儿童医院以购买服务的方式，替代购买医疗设备，既充分利用了北京儿童医院闲置的资源，又节省了成本。而对北京儿童医院这样的公立医院而言，自身为医生提供晋升、学习的机会有限，新世纪儿童医院作为美国儿童医院协会唯一的亚洲会员，可以为北京儿童医院的医生、护士和临床人员提供学习管理经验的平台与机会，将他们送出去，学习一些国际先进的服务理念，这是一种双赢。
6、凤凰医疗
凤凰医疗与国家安全生产监督管理总局(以下称安监总局)及中信信托订立了合作共建框架协议，设立合营公司中安康医疗产业投资(北京)有限公司。在合作共建初期，中安康将对安监总局下属的煤炭总医院和石龙医院实施资产改制，并以rot模式(重组-运营-移交)与两家医院合作共建。另一方面，于2013年11月份成功在香港上市的凤凰医疗，2014年下半年开始，连续发布了若干合作项目。除了与安监总局的合作外，还包括门头沟区妇幼保健院的托管、京煤集团总医院的改制以及与河北省保定市达成的合作共建协议。
到2014年中期，凤凰医疗旗下拥有健宫医院以及按照iot模式(投资-营运-移交)运营管理的10家综合医院、1家中医院和28家社区诊所。2014年9月，凤凰医疗与门头沟区政府达成iot协议，又对该区的妇幼保健院进行托管。
项目名称
XX市人口健康信息化PPP项目（下称“项目”）。
项目地址
中国浙江省XX市。
项目规模和内容
本根据《XX市经信委关于XX市人口健康信息化项目可行性研究报告的批复》（ 经信信管〔2015〕98号），建设范围涵盖XX市区域内所有医疗卫生服务和管理机构的信息系统及配套基础设施， 具体包括：全市各级卫生和计划生育行政部门；全市 33 家公共卫生服务机构；全市 23 家公立医院； 全市 193 家乡镇卫生院（ 社区卫生服务中心）；全市 983 个卫生服务站（ 村卫生室）。 本项目在XX市现有医疗卫生信息系统的基础上，按照“强基础、促应用、惠民生”的建设原则，采取“市—县—乡—村一体化”模式，推进“三大工程”建设，建成一朵云（XX人口健康信息云平台）、一张网（人口健康信息专网）、一个中心（XX市人口健康数据中心）、四大数据库（全员人口信息库、电子病历信息库、健康档案信息库、卫生综合管理数据库）、四大标准规范（数据标准规范、技术标准规范、管理标准规范、业务标准规范）、六大业务应用（公共卫生、计划生育、医疗服务、医疗保障、药品管理、综合管理），实现XX市域范围内各医疗业务系统、相关部门数据中心和省人口健康信息平台之间的数据采集、交换和共享，实现持续可及的健康服务、智慧高效的医疗服务、精细可视的医院管理、科学的卫生管理与辅助决策。
XX市人口健康信息化项目的建设主要包括三个方面的内容：
（1）基础建设工程。主要包括人口健康信息专有网络、人口健康信息云平台、人口健康数据中心、信息安全保障体系等。
（2）智慧健康工程。主要包括基层医疗卫生信息系统、区域检验、影像、心电、病理协同系统、医院信息系统升级改造、公共卫生服务信息系统、药品管理信息系统、卫生计生综合管理信息系统、计划生育服务信息系统等内容。
（3）信息惠民工程。主要包括居民健康服务平台、分级诊疗和双向转诊系统、个性化健康管理信息服务、健康养老信息服务、远程医疗、网络医院等内容。
本项目总体预算为14100万元。市县级医院端的建设（市级医院980万元、县级医院1690万元）由医疗机构承担，本项目对外采购预算支出为11430万元，其中硬件支出3600万元，软件支出6660万元，网络支出1170万元（三年建设期）。
项目招标方式和内容
经XX市人民政府（下称“市政府”）授权，XX市卫生计生委作为项目实施机构和采购人，拟通过竞争性磋商方式确定本项目投资人。
XX市人口健康信息化PPP项目（下称“项目”）拟采用“项目投资、开发和运营一体化+政府购买服务”的运作方式。中选的社会资本应与政府指定机构合资组建项目公司。项目公司注册资本金为7000万元，其中中选的社会资本以现金出资占股80%，政府指定机构以现金出资占股20%。
服务期限
本项目的服务期限暂定为11年（含建设期），最终以招标文件为准。
