去年如火如荼的医院等级评审貌似已经回归平静，其实评审并不是最终目的。民营医院价格放开，势必对公立医院带来压力。很多人认为盈利性医院价格高，其实未必。支付方式的正在改变，未来医院按级别进行医保支付，基层病人进基层医院看病，重、难、杂进三级医院或专科医院，都要根据医院级别进行分流，这是医院发展的趋势，等级评审正在提升医院软实力的有效途径，应该引起大家的重视。

　　医院等级评审工作，是通过专家的论证推动医院的提升自我要求，对医院提升自身地位至关重要。介绍说，评审中主要涉及：等级评审基本要求、评审材料如何准备、等级评审条款等三方面。

　　医院等级评审的基本要求

　　等级评审的基本要求包括：评审的表述方式、标准条款内容及评审的结果。在医院等级评审的核心条款中并没有对财务提出具体要求，然而在基本条款有涉及涉及到，从A-E五档，分别对应优秀、良好、合格、适用以及不适用。

　　医院等级评审的条款性质

　　等级评审的条款性质：按照PDCA这一基本方法，又名戴明环，由美国质量管理专家戴明提出，按照全面质量管理和计划制定与实行，确保实现医疗质量和安全的持续改进，PDCA代表Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。

　　标准条款中，A是有效改进，成果良好;B是良好，有监管的改进结果;C是合格，有监管机制且能有效执行;D是不合格，有规章制度但没有执行。

　　按权重，社会评价是10分，临床路径应用15分，书面评价5分，现场评价70分。

　　医院等级评审如何准备材料?

　　评审标准分为C、B、A三部分分别评价，因此，医院在准备评审材料时，可以按C、B、A逐级准备。

　　在第六章第六节涉及8个条款，需要准备很多材料。

　　一、财务管理制度

　　按照相关法律法规制定财务管理制度，财务管理制度要健全，财务体制和机构设置要合理。

　　C级：首先，按法律法规制定制度，需准备不少于2个版本的财务制度，体现财务制度的持续改进。涉及内部管理制度、岗位职责和流程。

　　其次，涉及领导集中管理时，应该有财务组织框架图、医院分工、院长和总会计师领导的财务部门、集中管理落实情况以及内部经济责任制。

　　再次，要有年度、季度、月度的财务报告。年度报告需注册会计师审计报告。外部审计能够引起院长重视，补足内部审计经验不足。外部审计是帮手。

　　最后，相关人员知晓本岗位的制度和职责，要求知晓本岗位的制度和职责。

　　B级：定期开展财务管理制定的培训和教育，更新财务培训制度，有年度培训计划、培训通知、课件、签到、总结。到外部培训，要把会议内容要写成自己的心得体会，下次会上分享心得;

　　财务监督事前、事中、事后监督结合，看监督情况，会计人员也要参与经济活动的调研、论证、审核、记录。日常检查时发现的问题记录，专项检查时发现的问题记录等，小金库检查如何布置，结果如何。

　　A级：无违规记录，无小金库。

　　有检查的通知，有检查过程的记录，检查后的总结及反馈，还要有反馈的形式及范围。

　　定期进行财务管理总结分析、持续改进的财务工作报告，分析报告、总结的提出，落实改进的依据以及改进效果。

　　重要岗位轮岗。除了银行会计、现金会计1年一轮岗外，门诊到住院、夜班急诊到白班，半年一轮换。

　　分析：

　　制度：健全的制度涉及财经制度、会计制度、岗位职责，岗位设置以及业务流程。财务管理制度从2006年、2012年到2013年不断改进，制度的落实以及现行制度都要求与预期相符。

　　框架：财务处以及经营管理处同时设立在总会计师以及院长的领导下，财务处管理核算以及集合，经营管理处管理绩效工资、国有成本以及物价管理。

　　要求财务管理人员配置合理要求财务人员要持证上岗，有无会计证、有无明确岗位职责，及知晓程度。人员对本职位履职有所了解，包括收费、挂号室，财务范畴内都要知晓。负责人要有证，人事档案备案。培训上，继续教育、培训会及每月纪要。

　　以上内容足以支撑等级评审足以。

　　二、经济决策

　　2.1 经济决策机制和程序

　　C级：重要经济会议记录，财务计划会、奖金会、招标采购会、预算追加等重大事项需要有会议纪要，重大经济事项的集体决策要有各级管理部门讨论的会议纪要及讨论的决定，支撑最终决定。

　　B级：重大事项管理权限分级，实行分级权限管理。

　　对外合作的审批权限在谁哪儿?主管部门分级管理按照医院规模划分。立项时，有经营管理部门进行成本测算、市场调研，提供给主管部门，再由主管部门上交院长办，院务委员会，职代会。

　　A级：重大事项要有跟踪评价，成本效益分析与审计，向职代会报告。最后对购置合同进行成本分析。合作项目中，包含专家提出的技术意见，可行性报告。审计额超过5万要委托外部审计，跟踪审计。合作医院要进行跟踪审计。基建项目要外部审计。

　　2.2实行总会计师

　　C级：总会计师制度颁布2年多，效果好但推行难度大。很多医院给总会计师只有任职，但没进班子，或者只有职称名分，评审要扣分。总会计师要有责任职务。

　　B级：耽误财务活动领导需要承担责任，保障机制需要是领导班子成员，参与重大经济事件的决策。

　　A级：总会计师应该建立财经管理制度，会计制度，岗位职责，设置业务流程等，并负有持续改进的责任。

　　三、成本核算

　　3.1 成本管理、预算管理、绩效管理是三大重点，成本管理评审要求高。

　　C级：需要有制度、组织结构流程、实施方案，有定额管理、费用审核制度，有专职成本核算人员的岗位职责。

　　B级：建立科学精细的科室成本、医疗服务成本、病种成本、床日和诊次成本核算。支撑材料需要科室成本核算方案及相关数据。将来医保谈判价格，院长心里要有数，成本核算刻不容缓。未来社会保险也是如此。

　　A级：有成本分析报告，并向管理层提出控制成本建议，提高效益。控制医院的载物规模，加强资产管理，提高国有资产使用率。收支结余的管理，流动资产管理的制度，对固定资产的管理实施办法，严控对外投资。我们对外的投资要干业务能控制的。联营要慎重。

　　3.2 流动资产管理、制度和实施办法。

　　C级：盘点库存资源，有合理的购置管理。

　　B级：有明确的医院资产管理机制，各级人员岗位职责，有大型资产成本分析，药房等流动资产分析等。

　　A级：监管、评价要有持续改进工作，以及资产负债率、流动比例等控制在合理范围内。主管部门没有参考数据，各地发展不均衡，需要各地给出参考值。

　　四、医疗服务价格政策

　　4.1 价格管理制度及岗位建设

　　C级：有独立的物价管理部门及职责。

　　B级：物价管理人员配比：小于500张床位配 1-2人，500-1000张床位配 2-3人，1000张床位以上配3-4人。物价部门对于执行政策需要熟知。

　　A级：物价员考核制度岗位职责以及总结。

　　4.2 内部医药价格管理机制

　　医药价格管理机制考核包含四方面：公示、管理制度、收费复合制度和监管措施。

　　C级：每月抽查制度。

　　B级：管理制度持续修订，物价流程持续更新。

　　A级：医药价格的自查制度，科室绩效考核，对物价投诉。

　　4.3积极开始并改进医院价格管理

　　C级：根据政策调价，及时更新收费字典。调整流程以及多收费的咨询服务，既有对患者也有科室的咨询培训。

　　B级：价格的监督自查制度，投诉登记与整改制度。

　　A级：整改计划。

　　五、采购

　　采购与招投标执行中，涉及药品高值耗材采购制度与管理时，

　　C级：采购过程要有会议纪要、制度。

　　B级：有招标制度和岗位职责。

　　A级：内部审计评价，有无违纪。

　　六、内部审计落实情况

　　C级：有审计制度，有岗位设置、职责、年度审计计划以及内部审计的工作总结。

　　B级：有注册会计师，审计报告及外请审计。

　　A级：对审计报告的相关意见，整改意见，职代会报告记录。

　　七、预算管理

　　7.1预算管理制度

　　C级：全面预算制度，预算执行管理办法，全面预算及部门预算和会议纪要。

　　B级：预算编制、审批和调整制度规范及会议纪要。

　　A级：内部审计在预算管理中的管理。

　　7.2预算管理监管

　　C级：严格制定预算，加强管理监督。

　　B级：预算结果，成本控制效率、绩效考核。

　　A级：执行情况分析，纳入绩效考核中。

　　八、分配管理

　　C级：工资管理。

　　B级：个人收入是否与业务量挂钩。

　　A级：所有绩效考核都要报告，要在职代会做报告。